Por que temos medo de feedback? - PrograMaria

É hora de eliminar as dificuldades e os temores e abrir os canais de comunicação para estimular as sessões de feedback

No dia em que entendi que feedback é um presente, o rumo da minha carreira profissional mudou. Tive um chefe que me fez ver que eu precisava pensar grande e, daquele dia em diante, sou a pessoa que está tentando devolver o que recebi, passando para frente (“pay it forward”, em inglês). Aqui eu apenas coloquei – estrategicamente – como aquele chefe me fez entender que eu poderia pensar mais alto. Foi realmente um grande choque perceber que estava pensando muito pequeno! Esses golpes da vida nos ajudam a crescer, a amadurecer e nos demonstrar o potencial que temos.

Feedback significa oportunidade: é a possibilidade de conhecer outras perspectivas e de fazer uma autoavaliação. Desde que tenhamos clareza sobre nossos valores e propósito de vida, podemos saber se estamos sendo fiéis a nossas metas pessoais ou se há aspectos em nós que podemos melhorar. Isso pode ser positivo, negativo ou construtivo. Você pode estar de acordo ou não! Mas vamos encarar a partir de agora o feedback como um presente, simplesmente porque a outra pessoa decidiu investir tempo em nós. E, em algumas ocasiões, isso nos ajuda a ver conjunturas que não estávamos considerando.

Às vezes é difícil dar ou receber feedback por motivos básicos, como dificuldade ou medo de saber como o outro reagirá. Do mesmo modo, é difícil aprender a receber feedback, mas a prática leva à perfeição! Depois que comecei a praticar, fiquei surpresa com quantas vezes me perguntei “será que posso dar um feedback sobre o tópico X?”, e a resposta era sim. Essa prática me levou até a ser mentora de três mulheres fora do meu setor.

Deve-se levar em consideração que o processo é muito pessoal. Portanto, as condições devem ser ideias para que a sessão ocorra em um ambiente de confiança e onde você e a outra pessoa se sintam em segurança. Ou seja, se eu der um feedback a uma colega, em frente ao espelho do banheiro do escritório, estaria colocando-a em uma situação muito difícil. Outras pessoas poderiam estar ouvindo e isso a deixaria desconfortável. O mesmo aconteceria se eu fizesse isso diante de outras pessoas no meio de uma reunião, quando não tivesse sido planejada uma sessão de feedback. Portanto, minha primeira sugestão para começar a dar feedback é encontrar o momento e o espaço certos.

Também é importante clareza em relação a quatro variáveis. Com meu feedback, o que desejo que a pessoa saiba, sinta, acredite e faça? Pergunte-se: estou ajudando alguém com essa ação? Certifique-se de que não se trata apenas de expressar sua opinião. Cada um tem seus próprios valores, e o respeito deve prevalecer. Este é o segundo ponto a considerar. As conversas de feedback são sempre muito mais eficazes quando se concentram em condutas e não em relatar ações passadas.

Uma parte importante de ação de dar feedback também é ouvir. Em outras palavras, é preciso ter um processo de comunicação de mão dupla. Dar informações a uma pessoa, qualquer um pode fazer. Estimular mudanças substanciais requer intercâmbio de ideias e debate.

O feedback pode ser estabelecido como um processo formal ou realizado no dia a dia. Formalizar as sessões de feedback como um processo trará muitos resultados positivos para a empresa e sua cultura. Entre os pontos positivos, está a capacidade de reforçar os principais objetivos e resultados a serem alcançados, a cultura e os comportamentos. Como um processo formal, é preciso manter a periodicidade, a consistência e a estrutura estabelecidas. Como um processo informal, nós o chamamos de “coaching em tempo real” e é tão valioso quanto o anterior. Realizar  uma pesquisa imediatamente após um evento permite que você tenha detalhes frescos. A mesma coisa acontece aqui. As pessoas em cargo de gerência devem se sentir capacitadas para usar feedback em tempo real para questões que não sejam tão sérias ou que não possam esperar um trimestre, por exemplo, período que eu recomendo como intervalo entre uma sessão e outra.

Em minha trajetória, usei muitos dos recursos que chamo de “conselhos não solicitados” (“unsolicited advice”, em inglês). Por alguma razão, ao escrever este artigo, percebi que usei melhor essa técnica com meus chefes. A última vez que a usei foi para apresentar a um vice-presidente executivo meu ponto de vista sobre quem escolher para um determinado cargo e por quê. Eu não fazia parte daquele comitê de contratação e me pareceu importante dar um ponto de vista mais local. Isso foi possível porque tenho praticado dar e receber feedback por muitos anos.

Se a empresa em que você trabalha não possui processos de feedback, este é o momento perfeito para dar esse feedback à liderança. Encorajo você a colocar tudo isso em prática.

O ideal é incentivar conversas constantes entre gerentes e equipes, começando por ouvir e incluindo uma melhor apreciação, coaching em tempo real e avaliações periódicas.

Por fim, todo mundo tem o direito de concordar ou discordar do feedback que receber. É por isso que mencionei a importância de manter claros nossos valores e nosso propósito e garantir que nossas ações sejam consistentes com nossa forma de agir. À medida em que tivermos conversas abertas, respeitosas e bidirecionais, poderemos superar qualquer dificuldade ou medo de expressar nossa opinião. É um presente. Aproveite.

Ana Pena Diretora de Comunicação Intel para América Latina e Canadá

Desde 2017, assumiu a Comunicação da Intel para América Latina e Canadá, coordenando um time com mais de 40 pessoas (incluindo time estendido na agência). Com mais de 13 anos de experiência, tanto na indústria de tecnologia quanto no desenvolvimento de departamentos de comunicação nacionais e regionais de empresas da Fortune 100 (Intel, Dell e General Electric). Ana é formada em Relações Públicas e fez mestrado em Comunicação na Universidad Iberoamericana e atualmente está obtendo uma certificação em Comunicação Corporativa pela Cornell. Sua experiência a levou a se especializar em comunicação corporativa, eventos, gestão de crises e a criação de estratégias assertivas de relações públicas. Graças ao seu amplo conhecimento da mídia, combinado com sua experiência na indústria de tecnologia em todos os países da América Latina e no Canadá, Ana conseguiu construir, dentro e fora da organização, redes de networking de alto valor para os negócios. Ela é mentora de três mulheres fora da indústria. Redes sociais: LinkedIn